据统计，我国目前有近2万多家景区景点，绝大部分景区的经营管理还是在政府专营的管理模式下经营管理。在现今的经营管理中逐渐暴露出许多的问题，那么在景区管理中，有哪些需要我们注意呢？
1、 简化流程，动态管理
景区在内部管理方面要解决的一个问题，就是必须简化流程。目前许多景区规模不大，摊子却不小。一个年营收只有几百万元的小景区，直接面向市场的营销人员也许只有三四个甚至一两个，但是领导班子却是麻雀虽小五脏俱全，管理干部和后勤人员一大堆。这一现象对于景区的市场发展是很不利的。
中小景区为什么会出现这种管理现象呢？根据个人的观察和思考，其中一个比较重要的原因，是跟景区老板追求“管理规范化”，希望藉此提升景区经营业绩的良好动机有关。
应当说，中小景区逐步走向管理规范化，本身并没有错。但需要注意的是，管理规范化不能变成“管理复杂化”。
那么，中小景区应该如何简化工作流程呢？关键是掌握两条基本原则：其一，管理层次越少越合理。其二，周转环节越少越合理。对工作流程的设计，一定要做到六个字：方便、快捷、简单。
中小景区在内部管理方面，还要防止出现另一种倾向，就是“管理本位化”。要妥善解决这一问题，关键在于景区的基本管理方式，应当实行“动态管理”。
2、引进外力，催化变革
随着旅游市场需求变化和景区竞争不断加剧，景区尤其是历史较长的一些老景区，开始面临企业组织和人才结构的调整和变革。应当说，老景区如何实现企业组织的创新变革，是一个艰难、复杂而又长期的过程。多年来，国内许多景区的经营管理体制一直没有理顺，严重阻碍了企业的市场发展。而一些国有老景区由于历史遗留下来的种种问题，企业包袱过重，冗余人员过多，内部关系盘根错节。虽然景区业绩年年下滑，甚至已经到了死亡边缘，但是，推动企业变革的力量却很难从企业内部自动产生。
要改变这些老景区的经营面貌，必须引进外力。通过外来力量打破平衡，对企业原有的组织结构和权力体系，进行一种“创造性的破坏”。
3、强化财务、票务管理
景区的财务管理要做到强化内部控制建设，健全财务管理制度，财务人员严格把关履职尽责，强化法规责任意识，切实规范财务收支行为。财务管理上做到费用开支有计划，费用使用审批有流程，合同支付有授权限定，财务收支有章可循，每月财务有分析报告。
4、实施岗位绩效奖励、考评淘汰制
为调动员工工作积极性使员工的起点都处于同一起跑线上，通过分析近几年景区部门岗位的工作内容与游客量数据，综合考虑后按各部门各岗位制定考核绩效指标与考评内容，在考评上实行部门负责人与主管领导两个渠道平行的考评办法，做到公平竞争多劳多酬，对不能完成岗位工作的员工按公司的规章制度进行淘汰。
5、重视人才培养，建立培训体系
目前景区发展过程中遇到的人才短缺问题，一是政府层面以及企业层面对于旅游发展的认识和为人才发展营造的环境不尽如人意，许多相关的体制、法律法规尚处在不完善阶段，无法为人才的发展提供支撑。二是因为很多旅游企业缺乏成熟的人才观和用人机制，导致留不住人才或者人才流动过于频繁。
人才队伍建设是一项长期工程，因此，景区人才短缺现象短期内不会有大的改变。 一些专家认为，相对于旅行社、饭店而言，景区是一个相对更为复杂，充满挑战的行业，因而景区管理人才多是复合型人才，因此，应对人才短缺问题，关键在企业自身，景区本身。目前，许多景区的高级管理者只是停留于“行政层面”的管理，而对于景区管理缺乏专业性的知识，观念上也无法紧跟行业发展的动态。而对于全国性的高级旅游管理人员的培训只能是从宏观层面，对景区的掌舵者进行政策、前瞻理念的初步引导，但并不能从根本上解决中高级人才短缺问题，因此建立分级管理和培训体系非常必要。
6、注重营销与旅游产业渠道建设
建立以营销部经理、区域经理、营销员工与游客团队计调为核心的营销部，并扩大原有景区营销部门人员配置，细分市场在各目标区域市场设立办事处，同时进行分级管理。
在旅游产业渠道上我们与景区所在地的旅游服务机构 (饭店，旅行社及交通等)、周边旅游景点建立互惠互利合作平台，通过网络共享信息资源提高效率，保证旅游团队的服务质量标准，防止差错和事故。
7、“管理”好政府的渠道优势
将企业运作的灵活性与政府信息、渠道、资源优势紧密结合，将景区品牌与城市品牌合二为一，借助政府的各类招商活动、会展活动、会议活动提升景区的品牌，借助政府与政府之间的考察、文化交流宣传城市与景区，借助政府信息优势及时合理调整景区经营产品与营销市场方向。
8、景区产品与市场有效对接
在旅游景区产品开发上要突出景区资源特色与市场的对接，不断扩大优势产品的市场占有率。同时，在景区或其他旅游产品宣传、营销中，不要总讲产品是如何的好，而要注意讲游客最感兴趣的东西。具体方法一般是先整体再细节，才能使产品形成对游客的吸引力。
